O diretor de compras aprovou. O CFO também. Mas o cara de TI ainda não respondeu o email, e o head de operações quer ver uma segunda demo. O deal que deveria fechar em março vai para junho. Ou dezembro. Ou “decidimos não avançar agora”.
Esse é o cenário que 86% das compras B2B vivem hoje: o processo trava em algum ponto entre o “sim” individual e o consenso do grupo. E a culpa não é do produto, nem do preço. É do tamanho da mesa.
O que é comitê de compra B2B
Comitê de compra B2B é o grupo de pessoas dentro de uma empresa que precisa aprovar uma decisão de aquisição antes que o contrato seja assinado. Em 2026, esse grupo tem em média 13 stakeholders internos (Forrester, State of Business Buying 2026), cada um com poder de veto e nenhum com poder de decisão unilateral.
Quando mais gente significa menos decisão
Em auditoria de funil, 8 em cada 10 empresas que atendemos não conseguem mapear quem são os 13. Sabem o nome do comprador, do decisor financeiro, e às vezes do usuário final. O resto é névoa. O vendedor conversa com 3 pessoas e acha que está vendendo para a empresa inteira.
O problema: 40 a 60% dos deals B2B qualificados terminam em “no decision” (The JOLT Effect, Dixon e McKenna). Não em “perdemos para o concorrente”. Em “ninguém decidiu nada”. O deal morre não porque alguém disse não, mas porque ninguém conseguiu dizer sim por todos.
Tradução de chão de fábrica: “No decision” não é o cliente rejeitando você. É 13 pessoas ocupadas demais com o próprio KPI para chegar a um consenso sobre qualquer coisa que não seja urgente. E nada é urgente até deixar de ser.
O paradoxo do veto distribuído
Cada stakeholder do comitê avalia a compra por um critério diferente. TI quer saber se integra. Finance quer saber se cabe no orçamento. Operações quer saber se o SLA aguenta. Jurídico quer saber quem assume o risco. Ninguém está errado, mas ninguém está falando a mesma língua.
O resultado é o que chamo de paralisia por veto cruzado: ninguém bloqueia explicitamente, mas cada um levanta uma dúvida que nenhum outro sabe responder. O deal entra em modo de revisão eterna. 77% dos compradores descrevem a última compra como complexa ou difícil (Gartner, 2024). Não difícil por causa do fornecedor. Difícil por causa da própria mesa.
O vendedor que conversa com 3 e ignora 10
Em média, o comprador B2B passa apenas 17% do tempo da jornada falando com fornecedores (Gartner, 2025). O resto é pesquisa interna, conversas com pares, leitura de reviews e uso de LLMs para comparar opções. 94% dos compradores usaram LLMs durante a última compra (6sense, 2025).
Isso significa que quando o vendedor finalmente entra na sala, 83% da decisão já aconteceu sem ele. E ele não sabe em que pé está cada um dos 13. Está vendendo para o champion, achando que o champion vai vender internamente. Mas o champion não tem material para isso. Não tem argumento para TI. Não tem número para Finance. Não tem caso de uso para Operações.
O que funciona (e o que é ~~alinhamento~~ esperar alguém tomar a iniciativa)
Vender para comitê não é convencer 13 pessoas. É armar 1 pessoa para convencer 12. O champion interno é o seu vendedor real. A pergunta é: você está dando a ele o que ele precisa para fazer o trabalho?
Isso significa conteúdo segmentado por papel no comitê. Não “um deck genérico que serve para todos”. Uma página para TI com os endpoints de API e o tempo de integração. Uma para Finance com TCO e payback. Uma para Operações com SLA e onboarding. O champion não vai montar isso sozinho. Se ele tivesse tempo para isso, não precisaria de você.
Antes e depois: era um deck, virou um arsenal
Venda B2B para comitê era ~~apresentar para todos juntos~~ enviar um deck e torcer. Virou mapear os 13, entender o critério de cada um, e armar o champion com o argumento certo para cada veto possível. O vendedor que não faz isso não perde para o concorrente. Perde para o “vamos retomar isso no próximo trimestre”.
A pergunta que fica
Se o seu champion não consegue responder sozinho às dúvidas de TI, Finance e Operações, você está vendendo para ele ou está vendendo através dele?